Rahoitusjärjestelmässä toteutuneet rakennemuutokset tarjosivat kuitenkin mahdollisuuden markkinaosuuksien kasvattamiselle. Pahimmasta paikallispankkiryhmäkilpailijasta – säästöpankkiryhmästä – olivat vain rippeet jäljellä, ja muut kilpailijat, eli Nordea ja Danske Bank, olivat muuttaneet toimintaideologiansa suuntaa. Niiden mielenkiinnon kohteet rajoittuivat suurimpiin kasvukeskuksiin ja rajattuun asiakaskuntaan. Konkreettisesti tämä näkyi Nordean ja Danske Bankin toimipaikkojen puolittumisena 2010-luvun alkupuoliskolla. OP Ryhmän valtakunnallisesta palveluverkosta tuli jälleen kilpailuvaltti.
Osuuskuntamuoto erotti ryhmän pahimmista kilpailijoista, minkä varaan ryhmän koko markkinointi ja brändi oli rakennettu. Edellä on todettu, että OP Ryhmä oli kuitenkin merkittävältä osin hybridimuoto, koska sen keskuspankki OKO oli arvopaperipörssissäkin noteerattu osakeyhtiö. Lisäksi keskuspankin tytäryhtiöinä oli useampi osakeyhtiömuotoinen yhtiö. Pörssiyhtiönä OKO:n valvonta oli kuitenkin poikkeuksellinen, sillä vastoin pörssin hallinto- ja ohjausjärjestelmäsuosituksia sen valvontaelimenä oli laaja hallintoneuvosto eikä suosituksen mukainen hallitus. Tähän ei kuitenkaan yhteenliittymän rakentamisvaiheissa kiinnitetty huomiota, mutta pieniä muutoksia kuitenkin tapahtui.
Vuonna 2005 tehtiin päätös hallintoneuvoston lakkauttamisesta seuraavan vuoden aikana sekä osittain ulkopuolisista jäsenistä koostuvan hallituksen pystyttämisestä. Nyt keskusyhteisöön jäi vain yksi hallintoneuvosto, eli OP-Keskus osk:n hallintoneuvosto. Vuonna 2014 OP-Keskus ilmoitti tekevänsä julkisen ostotarjouksen Pohjola Pankki Oyj:n (ent. OKO) koko osakekannan ostamisesta. Myyjinä olivat osuuspankit sekä yksityiset osakkeenomistajat. Hinta nousi kaikkiaan 2,4 miljardiin euroon ja Pohjola Pankki Oyj:n pörssilistaus päättyi syksyllä 2014.
Reagointi vakavaraisuusmääräysten kiristymiseen
OP Ryhmän yhtiömuoto merkitsi sitä, että osakeyhtiöön verrattuna pääoman hankinta oli osuuskunnalle vaikeampaa. Pääomaa kerättiin Pohjola Pankin osakepääoman korotuksilla ja osuuspankkien maksamilla lisäosuusmaksuilla, mutta raja tuli lopulta vastaan.
Vakavaraisuuden ylläpito, puhumattakaan sen lisäämisestä, edellytti kannattavuuden pitämistä korkealla tasolla. Toisaalta näkyvimpänä kilpailuvalttina mainonnassa oli omistajajäsenille ja kanta-asiakkaille maksetut bonukset, joihin suunnattujen rahojen oli luvattu vähintään kaksinkertaistuvan ennen vuotta 2010. Samaan aikaan strategioissa oli luvattu tuottojen kasvun ylittävän kulujen kasvun, minkä seurauksena kulujen seurannassa oli oltava tarkkana. Erityisen tarkkana oli oltava keskusyhteisössä, sillä omistajajäsenet – osuuspankit – olivat kautta historian valvoneet keskusyhteisön rahankäyttöä.
Ajankohtaiseksi kustannuskysymykset nousivat 2010-luvun alussa, kun finanssikriisin seurauksena tiedot vakavaraisuusmääräysten kiristymisestä tulivat julkisuuteen. Samaan aikaan OP Ryhmän tulokset, erityisesti vuosina 2008 ja 2009, olivat jyrkästi laskeneet, tosin lasku selittyi pitkälti osakekurssien romahduksella. Ulkoiseen ympäristöön ei voitu vaikuttaa, joten vakavaraisuuden ylläpitäminen tuloksen parantamisen kautta edellytti kustannussäästöjä. Ratkaisuksi tuli keskusyhteisössä toteutettu uudelleenjärjestelyohjelma. Siihen kuului sekä ICT-toimintojen ulkoistuksen loppuunsaattaminen että mittava henkilöstön supistaminen.
Yhteistoimintalain mukaiset ja 6 500 henkilöä koskeneet neuvottelut saatiin päätökseen vuoden 2012 lopulla, ja tuloksena oli 561 työpaikan vähentäminen. Irtisanomiset koskivat 247 henkilöä, ja 314 henkilöä siirtyi pois ryhmän palveluksesta. Lisäksi ulkoistukset koskivat 150 henkilöä. Samaan aikaan koko ryhmässä siirtyi eläkkeelle 321 henkilöä. Koko ryhmän osalta tämä merkitsi mittavaa henkilökunnan supistumista, sillä vuoden 2013 lopussa OP:laisten määrä oli 11 983 eli 1 307 henkilöä vähemmän kuin edellisenä vuonna. Tämä vähensi ilman muuta ryhmän kustannuksia, mutta ajoitus ei ollut ongelmaton. Samaan hetkeen osui valvontajärjestelmän muutos, mikä lisäsi merkittävästi työtehtävien määrää koko ryhmässä.
Helsinkiin syntyy asiakkaiden omistama pankki
Vuonna 2016 OP Ryhmän rakenne virtaviivaistui entisestään. Pankkikriisivuosien johdosta Suur-Helsingin Osuuspankki oli joutunut lopettamaan toimintansa, jonka seuraajaksi OKO oli perustanut Helsingin OP Pankki Oy -nimisen vähittäispankin. OP Ryhmän näkökulmasta katsottuna tilanne oli epätyydyttävä, sillä maan nopeimmin kasvavalla markkinalla osuuspankkitoimintaa harjoitti osuuskuntamuodon sijaan osakeyhtiömuotoinen pankki.
Yhtiömuoto muutettiinkin osuuskunnaksi vuonna 2016. Nyt Helsingin Seudun Osuuspankki (OP Helsinki) jatkoi Helsingin OP Pankki Oy:n toimintaa. Pankin pääomittamisen hoiti uuden nimen saanut keskusyhteisö OP Osuuskunta, ja pankin sääntöjen mukaan määräysvalta pidetään keskusyhteisöllä, kunnes asteittainen siirtyminen jäsenten omistukseen toteutuu. Näin ryhmän kaikilla vähittäispankkitoimintaa harjoittavilla osuuspankeilla oli nyt sama yhtiömuoto. OP-alkuliitteellä on todellista katetta ja kirkastava vaikutus OP Ryhmän brändiin.
