Pääkuva: Tuleva pääjohtaja Reijo Karhinen OP Ryhmän ja OKO-konsernin tammi-kesäkuun tulosinfossa 17.8.2006. © Tor Wennström / Lehtikuva
Uutena pääjohtajana Karhista odottivat suuret mahdollisuudet, sillä edellisen vuosikymmenen kriisit olivat enää hiipuva muisto. Takana oli 2000-luvun alkua lukuun ottamatta tasaisen kasvun aika, minkä ansiosta Osuuspankkiryhmän markkinaosuudet kasvoivat ja asiakkaiden määrä tasaisesti nousi. Kannattavuus oli pysynyt hyvällä tasolla eikä markkinaosuutta ollut haalittu kannattavuuden kustannuksella – päinvastoin vakavaraisuus oli tasaisesti vahvistunut.
Menestyksen kruununa oli vuoden 2005 lopulla allekirjoitettu sopimus maan suurimpiin vakuutusyhtiöihin kuuluneen Pohjola-Yhtymä Oyj:n osake-enemmistön ostamisesta. Aikaa ei kuitenkaan ollut hukattavissa, sillä yhteisesti hyväksytty tavoite nousta maan merkittävimmäksi finanssialan toimijaksi vaati onnistuakseen Pohjola-kaupan sinetöimisen.
Liiketoimintahistoria on useasti osoittanut, miten fuusioiden ja yrityskauppojen suurimmat vaikeudet alkavatkin vasta kauppapäätöksen jälkeen. Ensimmäinen haaste on teknisesti yhdistää kahden organisaation toiminnot, mutta vähintään yhtä suuri ja usein aikaa vievämpi prosessi on kahden erilaisen yrityskulttuurin yhdistäminen.
Näin kävi myös Pohjola-kaupan yhteydessä, mutta Pohjolan integrointia helpotti merkittävästi se, että kyseessä oli fuusion sijaan puhdas kauppa, jossa OKO osti itselleen Pohjolan osake-enemmistön. Näin vältettiin osapuolten välinen valtataistelu, mikä olisi hidastanut yhdistymisen tuottamien synergiaetujen realisoitumista. Samalla Pohjola voitiin irrottaa arvopaperipörssistä, mikä korosti sen luonnetta OKO:n tytäryhtiönä.
Kahdet juuret kasvavat yhdeksi
Sekä Pohjola että Osuuspankkiryhmä olivat Suomen oloissa vanhoja instituutioita: Pohjolan juuret ulottuivat vuoteen 1891 ja Osuuspankkiryhmän vuoteen 1902. Yhdistävänä tekijänä yhtiöiden välillä oli silloisessa yhteiskunnassa vallinnut kansallistunne ja sosiaalireformistinen ajattelu. Molempien perustamisen taustalla vaikutti ajatus yhteisen hyvän edistämisestä. Aatteen ja rahan välillä ei nähty ratkaisematonta ristiriitaa, ja molempien instituutioiden perustamisvaiheissa oli ollut mukana samoja yhteiskunnan ylimpiin kerroksiin kuuluneita henkilöitä.
2000-luvulla elettiin uudenlaisessa maailmassa. Vakuutusyhtiö Pohjola oli yhtiömuodoltaan osakeyhtiö, josta oli kehittynyt suurta taloudellista valtaa käyttävä toimija ja monien suuryritysten merkittävä omistaja. Osuuspankkiryhmä sen sijaan oli säilyttänyt alkuperäisen osuuskuntamuotonsa, mikä heijastui voimakkaasti myös ryhmän tavoitteisiin, eikä asiakasta nähty pelkästään tuottona omistajille.
Huomionarvoista kuitenkin on, että Osuuspankkiryhmän keskuspankki OKO oli alusta lähtien ollut osakeyhtiö, joka vuonna 1989 oli listautunut arvopaperipörssiin ja jolla oli yli 30 000 yksityistä osakasta osuuspankkien lisäksi. Osuuspankkiryhmää ei siis voinut pitää puhtaasti osuustoiminnallisena kokonaisuutena, vaan eräänlaisena hybridinä.
Vuoden 2006 toimintakertomuksessa korostettiin kuitenkin ryhmän osuustoiminnasta lähtevää aatteellista pohjaa: ”Omistajajäsenet ovat pankin palveluja käyttäviä asiakkaita. Omistajuuden (jäsenyyden) yhtyessä on luontevaa, että pankin liiketoiminnan hyöty ja lisäarvo kanavoituvat asiakassuhteen kautta jäsenille ja asiakkaille.
Perustaltaan osuustoiminnan päätavoitteena ei siis ole voiton maksimointi omistajille, vaan osuuskunnan jäsenten ja asiakkaiden tarvitsemien palvelujen tuottaminen mahdollisimman kilpailukykyisesti”. Omistajajäsen-termillä oli kantovoimaa, sillä vuonna 2006 ryhmän asiakkaiden luku nousi yli neljään miljoonaan, joista liki 1,2 miljoonaa oli jäsenyyden kautta myös omistajia.
