Aikaisemmin asiakaspalvelu oli hoidettu pankkitiskin ääressä henkilökohtaisena palveluna, mutta nyt kasvavassa määrin palvelukanavat muuttuivat digitaalisiksi ja kustannustehokkaimman ratkaisun tarjosi palvelutuotannon keskittäminen.
Hyviksi esimerkeiksi sopivat käteisrahan nostot ja talletukset, maksaminen ja asuntoluottoanomukset tai omaisuuden hoitoon liittyvät palvelut, jotka valtaosin hoidetaan sähköisesti. Vakuutusyhtiö Pohjolan liittäminen Osuuspankkiryhmään lisäsi myös merkittävästi keskusyhteisössä tehtävien toimintojen määrää. Uuden teknologian käyttöönotto lisäsi myös osaltaan keskittymistä.
Ulkoiset tekijät johtuivat puolestaan pankkilainsäädännön kiristymisestä sekä pankkivalvonnan monimutkaistumisesta euroalueen kattavan pankkiunionin myötä. 2010-luvun alkuvuosista lähtien pankeille tuli jatkuvasti uusia tehtäviä, jotka johtuivat kiristyneistä vakavaraisuus- sekä maksuvalmiusvaatimuksista ja riskienhallinnan tehostamisesta. Osuuspankkien yhteenliittymän tapaisessa mallissa vastauksena tähän oli uusien tehtävien hoitaminen keskusyhteisöstä käsin. Konkreettisesti tämä näkyi esimerkiksi juristien määrän moninkertaistumisena.
Osuuspankkien kehittämis- ja palvelukeskus
Keskusyhteisön tehtävänä on edellytysten luominen ryhmän yhteisten strategioiden toteuttamiselle. Se on osuuspankkien kehittämis- ja palvelukeskus, joka rakenteeltaan on varsinainen hybridi. Sen alaisuudessa on parhaimmillaan toiminut toistakymmentä tytäryhtiötä, joista useimmat ovat olleet yhtiömuodoltaan osakeyhtiötä.
Näistä ehdottomasti merkittävin on ollut Osuuspankkien Keskuspankki Oy (OKO), eli nykyinen OP Yrityspankki Oyj. Liikepankkistatuksen omaava yhtiö on toiminut perustamisestaan lähtien osuuspankkien keskuspankkina. Yhteenliittymän muodostuksen jälkeen sen tärkeimpiin tehtäviin on kuulunut yrityspankkitoiminta, yritysrahoitus, yritysten ja instituutioiden varojenhoito, ryhmän likviditeetin sekä pitkäaikaisen markkinaehtoisen varanhankinnan hoito sekä kansainvälisen liiketoiminnan hoito. Näistä tehtävistä on vastannut joko yhtiö itse tai sen omistamat tytäryhtiöt.
Merkittävän muutoksen aiheutti Vakuutusyhtiö Pohjolan osto, sillä juridisesti Pohjolasta tuli OKO:n sataprosenttisesti omistama tytäryhtiö. Keskusyhteisön hybridiluonnetta korosti se, että vuoteen 2015 asti OKO (Pohjola Pankki) oli pörssinoteerattu osakeyhtiö, jolla oli yli 30 000 osakkeenomistajaa. Näin sen piti samaan aikaan vastata sekä OP Ryhmän eri yksiköiden että ulkopuolisten osakkaiden tarpeisin. Osuuspankkien osuus OKO:n äänistä oli 13 % ja keskusyhteisön osuus 61 % äänivallasta. Tilinpäätöksessä OKO:a ja sen seuraajia (Pohjola Pankki ja OP Yrityspankki) on käsitelty keskusyhteisön alaisuudessa toimivana konsernina.
Trendit olivat odotusten mukaiset. Huolimatta taseen kuusinkertaistumisesta osuuspankkien henkilökunta supistui vajaalla kahdella tuhannella, kun samalla keskusyksikössä henkilökunnan määrä selkeästi kasvoi. Pohjolan liittäminen Osuuspankkiryhmään merkitsi liki 2 800 henkilön siirtymistä ryhmän palvelukseen. Aluksi tämä näkyi keskusyhteisön työntekijöiden tasosiirtymänä ylöspäin, mutta muutaman vuoden viiveellä toimintoja organisoitiin uudelleen. Keskusyhteisöstä siirtyi työntekijöitä kentän osuuspankkeihin, minkä seurauksena kentän työntekijöiden lasku kääntyi hetkeksi nousuun.
Keskusyhteisön muutokset
Finanssikriisin seurauksena ryhmän tulokset olivat kääntyneet laskuun 2010-luvun alussa, mikä puolestaan pakotti johdon miettimään keinoja tilanteen vakauttamiseksi. Tulopuolen kehittäminen on yleensä suhteellisen hidas prosessi, joten tilanne ratkaistiin laajamittaisella, rajoitetulla tehostamisohjelmalla. Toisin sanoen henkilökuntaa vähennettiin.
Vuoden 2012 lopulla yt-neuvottelujen tuloksena oli keskusyhteisön työpaikkojen vähentäminen 561 henkilöllä sekä 150 henkilön työtehtävien ulkoistaminen. Tästä eteenpäin ryhmän kaikissa strategioissa korostettiin tiukan kulukurin merkitystä. Tässä myös onnistuttiin, sillä vuoden 2018 päättyessä koko ryhmän henkilökunnan määrä oli lähes 2 000 henkilöä vähemmän kuin vuonna 2012.
Keskusyhteisössä hoidettujen tehtävien määrä oli kuitenkin lisääntynyt niin, että suurin osa henkilöstövähennyksistä oli 2010-luvun jälkipuoliskolla toteutettu kentällä. Keskusyhteisössä työskentelevien henkilöiden määrä oli vuosikymmenen viimeisinä vuosina ylittänyt osuuspankeissa työskentelevien määrän.
Toiminnan monipuolistumisen ja kasvun myötä paineet keskusyhteisön organisaation uudistamiseen kasvoivat, ja merkittävin muutos ajoittuu vuoteen 2011. Tällöin keskusyhteisön toiminnot ryhmiteltiin funktionaalisesti kahteen osaan. Ryhmäohjaukseen, valvontaan ja riskienhallintaan liittyvät tehtävät pysyivät suoraan keskusyhteisön hoidossa, ja koko ryhmän keskitettyjen palveluiden kehittäminen ja hoitaminen siirrettiin OP-Palvelut -nimiseen tytäryhtiöön. Tämä puolestaan koostui OP-Palvelut Oy:stä sekä OP-Prosessipalvelut Oy:stä.
Ulkopuolelta katsottuna toiminta vaikuttaa hieman sekavalta. Esimerkiksi vakuutus- ja pääomamarkkinatoimintaa harjoitetaan sekä keskusyhteisön erillisissä tytäryhtiöissä – OP-Asuntoluottopankki Oyj:ssä ja OP-Henkivakuutus Oy:ssä – sekä Pohjola Pankki Oyj -konsernissa (nyk. OP Yrityspankki).
Vuonna 2015 organisaatiota uudistettiin siten, että Pohjola Pankki Oyj:stä siirrettiin varallisuudenhoitoon, korttiliiketoimintaan sekä kiinteistövarainhoitoon liittyvät toiminnot keskusyhteisön hallintaan. Samassa yhteydessä pohdittiin myös vahinkovakuutuksen sekä keskuspankkitoimintojen siirtämistä keskusyhteisön suoraan alaisuuteen. Tällöin OP Yrityspankki eli vanha OKO olisi hoitanut vain yrityspankkitoiminnan. Vahinkovakuutuksen kohdalla tämä siirto myös toteutettiin.
Keskusyhteisön kasvu
Keskusyhteisön toimintojen ryhmittelyssä saattoi kuulla myös vanhoja kaikuja vuosista ennen yhteenliittymän muodostamista, kun silloisen kahden keskusyksikön, OKO:n ja OKL:n, välillä oli ristiriitaa valta-asemasta Osuuspankkiryhmän johdossa.
Tiivistettynä keskusyhteisön toiminta ennakoi samaan aikaan sekä koko ryhmän strategisia tavoitteita että sopeutumista ulkoisen toimintaympäristön muutoksiin. Ensimmäistä vuoteen 2006 kestänyttä jaksoa voidaan kuvata otsikolla ”kohti johtavaksi pankkiryhmäksi”. Tämän jakson aikana keskusyhteisössä panostettiin toimiin, joilla vakautettiin Osuuspankkiryhmän taloudellinen asema sekä kehitettiin järjestelmiä, joiden avulla osuuspankit pystyivät monipuolistamaan toimintaansa ottamalla käyttöön erilaisia varainhoitoon liittyviä palveluita.
Vuodesta 2006 vuoteen 2016 tavoitteena oli nousta maan johtavaksi finanssialan toimijaksi. Keskusyhteisölle nämä vuodet olivat hyvin haasteelliset, sillä samaan aikaan oli sopeuduttava koko toimialan sääntely- ja valvontajärjestelmien kasvuun ja monimutkaistumiseen.
© OP Ryhmä
Vuonna 2016 vahvistetussa strategiassa tavoitteena oli asteittainen siirtyminen puhtaasta finanssitoimijasta digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyritykseksi. Vakiintuneiden kolmen liiketoiminta-alueen – pankki-, vahinkovakuutus- ja varallisuudenhoitoliiketoimintojen – rinnalle muodostettiin neljänneksi liiketoiminta-alueeksi terveys- ja hyvinvointipalvelut. Samalla kaavailtiin toiminnan laajentamista liikkumiseen ja asumiseen. Hanke oli erittäin kunnianhimoinen, sillä kaikkiin kehityspanoksiin oli varauduttu käyttämään jopa 2 miljardia euroa vuoden 2020 loppuun mennessä. Paineet keskusyhteisön koon kasvattamiseen lisääntyivät entisestään.
