Pohjola ja Säästöpankkiryhmän suurin pankki Aktia Säästöpankki Oy sekä 40 muuta säästöpankkia pääsivät varsin pitkälle neuvotteluissa yhteistyön aloittamisesta. Säästöpankkipuolella neuvotteluja johti Aktia, ja vaikka pankin johdolle yhteistyö olisi sopinut hyvin, viime metreillä esteeksi nousivat Aktian johtavat hallintomiehet. He pelkäsivät Pohjolan olevan liian suuri yhteistyökumppani Aktialle ja ottavan valta-aseman yhteistyössä.
Julkisuudessa on myös vedottu kielikysymykseen, mutta ainakin Aktian historian kirjoittajan Svenolof Karlssonin kattava kuvaus neuvottelujen kulusta vahvistaa ensin mainittua tulkintaa. 12.3.2002 Aktian hallitus luopui hankkeen edistämisestä ja neuvottelut päättyivät.
Pohjolalle pankkikumppanin löytäminen oli kuitenkin toiminnan jatkuvuuden elinehto, ja neuvotteluja jatkettiin säästöpankkien kanssa ilman Aktiaa. Koska säästöpankeilla ei ollut Aktian ohella pankkia pääkaupunkiseudulla, ongelma ratkaistiin yhteisvoimin perustamalla Nooa Säästöpankki Oy. Sen osakepääoman merkitsivät säästöpankit (70 prosenttia), Pohjola (25 prosenttia) sekä Henkivakuutusyhtiö Suomi (5 prosenttia).
Osuuspankkiryhmän ulkopuolisuus korostui, kun se myi omistamansa Pohjolan osakkeet Suomi-yhtiölle, joka kaupan seurauksena vahvisti asemaansa Pohjolan suurimpana osakkaana. Myös ristiinomistukset purettiin siten, että Pohjola myi omistamansa Suomi-yhtiön takuupääoman Ilmariselle ja Ilmarisen takuupääoman Suomi-yhtiölle.
Tässä vaiheessa Pohjola-yhtiöitä ei enää vanhassa merkityksessä ollut, sillä Ilmarinen oli keskinäinen työeläkeyhtiö, Suomi-yhtiöstä oli tullut henkivakuutusyhtiön sijaan lähinnä vanhan vakuutuskannan ja suuren omaisuuden omistava sijoitusyhtiö ja Pohjolasta vanhan maineen ja sumuisen tulevaisuuden omaava vahinkovakuutusyhtiö.
Kaupanteko
Alkukesällä 2005 Ilmarisen toimitusjohtaja Kari Puro, Suomi-yhtiön toimitusjohtaja Eino Halonen, Osuuspankkiryhmän pääjohtaja Antti Tanskanen, Osuuspankkikeskuksen toimitusjohtaja Reijo Karhinen sekä OKO:n toimitusjohtaja Mikael Silvennoinen ryhtyivät neuvotteluihin uuden yhteistyösopimuksen aikaansaamiseksi. Keskusteluja käytiin mallista, jossa Osuuspankkikeskus ostaisi vakuutusyhtiöiltä niiden omistamat Pohjolan osakkeet.
Osuuspankkikeskuksen johto oli kiinnostunut, mutta avaimet olivat myyjäpuolen, eli Kari Puron ja Eino Halosen, käsissä. Puron ja Halosen lähtökohdat poikkesivat toisistaan. Puro johti suurta, hyvässä kunnossa olevaa työeläkeyhtiötä, joka ei enää ollut riippuvainen Pohjolasta. Halosen johdettavana oli puolestaan aktiivisen toimintansa lopettanut erittäin vakavarainen keskinäinen henkivakuutusyhtiö.
Puron johtamalle Ilmariselle tärkeintä oli löytää toimiva jakeluverkosto ja yhteistyökumppani. Haloselle riitti luotettavan ostajan löytäminen omistamilleen Pohjolan osakkeille. Tässä tilanteessa Puron etujen mukaista oli päästä ratkaisuun, jossa ostajana olisi nimenomaan Osuuspankkiryhmä. Tällöin vuosia jatkunut epävarmuus poistuisi eikä Ilmarisen itsenäisyys olisi vaarassa.
Neuvotteluja helpotti myös se, että Osuuspankkiryhmä oli valmis suoraan ostoon monimutkaisen osakevaihdon sijaan. Julkisuuteen sopimuksesta, jonka mukaan Osuuspankkiryhmä ostaa Suomen ja Ilmarisen omistamat Pohjolan osakkeet, tiedotettiin 12.9.2005, ja sopimus astui voimaan 18.10.2005. Näin 60 prosentin osuus Pohjolan osakekannasta siirtyi 1,2 miljardilla eurolla Suomelta ja Ilmariselta Osuuspankkiryhmän omistukseen. Samassa yhteydessä ilmoitettiin Osuuspankkiryhmän lunastavan jäljelle jääneet Pohjolan osakkeet, mutta tarkemmin sanottuna osakkeiden ostajana oli OKO.
Miten karhu kaadettiin?
Pohjola-kaupasta oli 15.10.2006 Helsingin Sanomissa peräti kahden sivun mittainen artikkelisarja, joissa otsikkoina olivat ”Karhu ja miten se kaadettiin” ja ”Kun valta merkitsi rahaa enemmän”.Siinä kuvailtiin kaupan keskeisiä neuvottelijoita seuraavasti:
"Eino Halonen on johtaja, jolle valta on rahaa tärkeämpää. Henkivakuutusyhtiö Suomi ei enää myy uusia vakuutuksia, joten Halosella riittää aikaa juonia finanssimaailman järjestelyjä. Kari Puron elämäntyö on Suomen työeläkejärjestelmä. Hän on johtanut niin sanottua Puron työryhmää, joka kehittää tel-järjestelmää. Finanssimaailman valtapeleissä kuvio on yleensä ollut se, että Eino Halonen juonii ja Puro peesaa. Kilpailijat pitävät Tanskasta varovaisena vanhan liiton miehenä, sillä Osuuspankki pelattiin toistuvasti sivuun, kun Suomen finanssimaailmaa järjesteltiin uuteen uskoon vuosituhannen vaihteessa."
Aivan oikeaan eivät luonnehdinnat osu, sillä viimeisissä neuvotteluissa ratkaiseva rooli oli vanhan liiton Tanskasella ja Halosta peesaavalla Purolla.
Lunastukseen liittyi erimielisyyksiä, sillä osa osakkeenomistajista oli tyytymättömiä tarjottuun hintaan. Asian ratkaisi välimiesoikeus, joka korotti osakkeen hintaa yhdellä eurolla 13,35 euroon. Koko osakepääoman lunastaminen vei siten vielä pari vuotta, ja kaupan kokonaishinnaksi tuli 2,1 miljardia euroa. Kauppaan liittyi mielenkiintoinen pieni yksityiskohta: Pohjolan omistuksen mukana Osuuspankkiryhmän (OKO) haltuun tuli 25 prosentin osuus Nooa Säästöpankin osakepääomasta.
Lehdistössä kauppa sai varsin positiivisen vastaanoton, mutta kaikkia se ei ilahduttanut. Säästöpankkiryhmä katsoi Pohjolan rikkoneen yhteistyösopimuksen, ja samanlainen tulkinta nousi pintaan Osuuspankkiryhmän kanssa yhteistyösopimuksen tehneiden Fennian ja Lähivakuutuksen joukoissa. Vaikeinta ratkaisun hyväksyminen oli Pohjolan toimitusjohtajalle Eero Heliövaaralle, jolta neuvottelut oli täysin pimitetty. Tässä vaiheessa päätösvalta oli siirtynyt Pohjolan suuromistajien Ilmarisen ja Suomi-yhtiön käsiin.
Tämäkin vahvistaa kuvaa siitä, miten KOP:lainen finanssisfääri oli Merita Pankin, tai viimeistään MeritaNordbankenin, muodostamisen yhteydessä hajonnut ja miten Pohjola oli 1990-luvun jälkipuoliskolta lähtien ollut tuuliajolla.
Pohjola-kaupan merkitys
Osuuspankkiryhmälle Pohjolan osto oli valtaisa onnistuminen. Vuoden 2000 strategiaohjelman päätavoite nousta maan johtavaksi finanssialan yritykseksi oli saavutettu. Vajaassa kymmenessä vuodessa Osuuspankkiryhmä oli noussut useilla mittareilla mitattuna johtavaksi pankiksi Suomessa, ja edessä odottivat entistä nopeamman kasvun vuodet.
Lisäksi kauppa ajoittui vaiheeseen, jossa ryhmä oli ehtinyt vakiinnuttamaan uudet toimintamuotonsa. Tämän johdosta se oli valmis liittämään itseensä myös mittavan vahinkovakuutustoiminnan. Ajoitus oli sikälikin onnistunut, että poikkeuksellisen suuresta kauppasummasta huolimatta vakavaraisuus supistui vain vajaan prosenttiyksikön verran ja ylitti selvästi lainsäädännön minimivaatimuksen.
Julkisuudessa korostettiin ratkaisun kansallista merkitystä. Pääosapuolet OKO, Pohjola ja Suomi-yhtiö olivat kaikki yli satavuotiaita yrityksiä, joiden perustaminen oli liittynyt kansallisen kulttuurin ja talouselämän kehittämiseen sekä yhteiskunnallisten ristiriitojen lieventämiseen.
1990-luvun alkupuoliskolla suomalaisten yritysten hankintaa koskevat omistusrajoitukset oli purettu ja monen suomalaisen yrityksen omistus oli siirtynyt ulkomaisiin käsiin. Tämä ratkaisu oli osoitus kotimaisen pääoman vahvistumisesta, ja yli miljoona Osuuspankkiryhmän omistajajäsentä saattoi olla perustellusti ylpeä ryhmän menestymisestä. Pohjola-kaupalla oli myös iso merkitys Osuuspankkiryhmän imagolle. Sen myötä viimeisetkin rippeet ”maalaisten kassasta” hävisivät, ja ryhmä nousi sinivalkoisen pääoman symboliksi.
Vuoden 2005 lopulla Osuuspankkiryhmällä oli 1 133 000 jäsentä, minkä päälle voidaan laskea vielä osakeyhtiömuotoisen Helsingin Osuuspankin 130 000 jäsentä. Asiakkaita Osuuspankkiryhmällä oli 3 100 000, ja Pohjola-kauppa toi mukanaan 1 500 000 asiakasta lisää. Kun näistä luvuista vähennetään jo valmiiksi molempien ryhmien asiakkaina olleet henkilöt, päädytään noin neljään miljoonaan asiakkaaseen.
Voidaan siis sanoa, että Osuuspankkiryhmästä tuli Pohjola-kaupan myötä koko kansan palvelija pankki- ja vakuutusmarkkinoilla. Konkreettisesti tämä näkyi Pohjola-kaupan jälkeen tehdyssä markkinointijipossa. Siinä luvattiin kaikille sekä Osuuspankkiryhmän bonusasiakkaille että Pohjolan etuasiakkaille vuoden ilmainen koti- ja irtaimistovakuutus. Tähän oli mahdollisuus 71 000 kotitaloudella, mikä merkitsi 180 000 asiakasta.
