© Tero Sivula / Lehtikuva 

Vasta toisen maailmansodan aikana yleistynyt, ja 1970–80-luvuille jatkunut, pankkisektorin tiukka sääntely katkaisi tämän kehityksen. Uudelleen pankkikriisit yleistyivät 1970-luvulla, kun sääntelyjärjestelmiä ryhdyttiin globaalisti purkamaan. Yleistys sopii myös Suomeen ja sen pankkijärjestelmään. Pankkijärjestelmän tervehdyttämisessä onnistuttiin kuitenkin 1990-luvulla huomattavan hyvin. Pankkijärjestelmän rakenne uudistettiin lyhyessä ajassa aikaisempaa tehokkaammaksi, ja uudet toimintamuodot omaksuttiin vastaamaan muuttunutta toimintaympäristöä.

Tämän ansiosta Suomen pankit ovat selviytyneet kriiseistä – muun muassa 2000-luvun alun teknokupla ja vuonna 2007 alkanut finanssikriisi – kansainvälisesti vertailtuna hyvin. Edesmennyt valtio- ja pankkimies J. K. Paasikivi on kuvannut värikkäissä päiväkirjoissaan suomalaisia useasti kovakalloisiksi ja itsepäisiksi ihmisiksi, mutta 2000-luvun pankkien johtohenkilöihin tämä ei päde. 1990-luvun karvaista kokemuksista on otettu opiksi eikä niitä ole unohdettu. 

Pankkiryhmästä finanssiryhmäksi

Osuuspankkiryhmän johdolle oli selvää heti yhteenliittymän aikaansaamisen jälkeen, että markkinat oli suurimmaksi osaksi jo jaettu ja orgaanisen kasvun turvin kasvuvauhti jäisi hitaaksi. Tilanteen ratkaisi vahinkovakuutusyhtiö Pohjolan osto ja toiminnan laajentaminen perinteisen pankkitoiminnan lisäksi vahinkovakuuttamiseen. Näin pankkiryhmästä muokkaantui finanssiryhmä.

Tämä puolestaan asetti suuria vaatimuksia sekä organisaatiolle että koko henkilöstölle. Haasteita lisäsi organisaation luonne hybridiorganisaationa, jossa pääpaino oli osuustoiminnallisilla yhtiöillä, mutta osakeyhtiömuotoisten yhtiöiden painoarvo kasvoi Pohjolan hankinnan jälkeen.

Luottamus osuuskuntamuodon erinomaiseen kykyyn houkutella uusia asiakkaita ja lisätä asiakasuskollisuutta ei missään vaiheessa horjunut. Yhteisesti asetettu tavoite, nousu maan johtavaksi finanssiryhmäksi, toteutui jopa ennakkoarvailuja nopeammin. Pääjohtaja Reijo Karhisen johdolla ryhmä onnistui ylittämään ne vaikeudet, joita kahden suuren ja hallintomuodoltaan erilaisen yhtiön toimintojen yhdistämiseen liittyi.

Muuttuva toimintaympäristö

Vähintään yhtä suuria haasteita liittyi henkilöstön ammattitaidon parantamiseen. Pankkitoiminta muuttui lyhyessä ajassa, kun informaatiotekniikan nopea kehitys uudisti koko toimialan luonteen.

Aikaisemmin palveluverkko oli koostunut lähinnä konttoripalveluista virkailijan ja asiakkaan välisenä asiakaspalveluna, mutta viimeistään 1990-luvun kuluessa siirryttiin monikanavaiseen palveluverkostoon, joka kattoi konttori-, verkko-, puhelin- ja mobiilipalvelut. Henkilökohtaista palvelua saa sekä konttoreissa että digitaalisesti. Lisäksi ryhmä on mukana yleisimmissä sosiaalisen median kanavissa, joiden ansiosta saadaan välitöntä palautetta asiakaskokemuksista ja kyetään nopeasti puuttumaan järjestelmässä ilmeneviin ongelmiin ja puutteisiin.

Monikanavainen palveluverkko mahdollisti myös useiden tehtävien keskittämisen keskusyhteisöön tai erillisiin palvelukeskuksiin. Seurauksena oli toisaalta tehokkuuden kasvu, mutta samalla paineet keskusyhteisön ja kentän välillä lisääntyivät. Paikallisella tasolla pelättiin omien toimintamahdollisuuksien kaventumista. Pelolla oli pitkät juuret.

Vuosien saatossa pankkitoiminnan muutokset olivat johtaneet tilanteisiin, joissa yksittäisen pankin näkökulmasta tuottoisia pankkitoimia katosi. Esimerkiksi sopivat vekseliluotot, jotka olivat olleet pankeille hyvinkin kannattavia, mutta keskusyksikön johtama rahoitusyhtiö vei markkinat vekseliluotoilta. Toinen vastaava muutos oli asuntoluottojen siirtyminen asuntoluottopankin alle. Myös pienten kulutusluottojen kysyntä hiipui, ja tilalle tulivat luotolliset maksukortit.

Ehkä suurimmaksi ongelmaksi koettiin viitekorkojen jyrkkä supistuminen, jonka johdosta korkomarginaali kapeni hyvin pieneksi ja vei pohjan peruspankkitoiminnan ytimeltä eli rahoituskatteelta. Näissä oloissa keskusyhteisöltä vaadittiin erittäin hyvää psykologista silmää kentän ja keskuksen välisten suhteiden hoidossa. Tulokset osoittavat, että siinä on onnistuttu hyvin.

Tasapainottava vakuutustoiminta

Toiminnan laajentaminen peruspankkitoiminnasta vakuutustoimintaan on paikannut niitä puutteita, joita pankkitoiminnan suuret muutokset ovat tuoneet tullessaan. Vaikka pankkitoiminta ja siihen liittyvä varallisuudenhoito muodostavatkin yli puolet OP Ryhmän tuloksesta, vakuutustoiminnasta on runsaassa vuosikymmenessä kehittynyt toimintaa tasapainottava osa.

Pankkitoiminnan ja vakuutuksen välillä vallitsee yhtymäkohtia, sillä kummankin toiminnan ydintä ovat epätäydellisen informaation hallinta sekä pysyvän asiakassuhteen tärkeys. Pankki- ja vakuutustoiminnan välillä vallitsee synergiaetuja, jotka hyödyttävät koko ryhmää ja ovat osaltaan mahdollistaneet jatkuvan kasvun. Ilman tätä OP Ryhmä ei olisi pystynyt ylläpitämään laajaa palveluverkostoaan ja pitämään kiinni lupauksestaan palvella tasapuolisesti asiakkaita maan kaikissa osissa.

Vakavaraisuus ja riskienhallinta nousevat keskiöön

Toiminnan luonteen muutos johtuu osittain ulkopuolisesta pakosta, eli tiukentuneesta pankkilainsäädännöstä ja valvonnasta, joka pankkiunionin syntymisen myötä on siirtynyt Euroopan keskuspankin vastuulle. Uutena elementtinä on noussut esiin pankkialan ja viranomaisten välisten pelisääntöjen perinpohjainen muutos. Suomalaisten pankkialan toimijoiden on ollut pakko hyväksyä, että uudet määräykset tulevat valtiorajojen ulkopuolelta ja mahdollisuudet kansalliseen lobbaukseen ovat hyvin rajoitetut.

Vanhassa pankkikulttuurissa painopiste oli markkinaosuuksien kasvattamisessa, mutta uudessa toimintaympäristössä keskiöön nousivat vakavaraisuus sekä läpi koko organisaation kulkeva riskienhallinta. Kasvua kyllä painotettiin, mutta se ei saanut toteutua vakavaraisuudesta tinkimällä.

Osuuspankkien hyvä menestyminen kuluneen kahden vuosikymmenen aikana selittyy pitkälti sillä, että OP Ryhmän strategioissa vakavaraisuus, riskienhallinta, asiakassuuntautuneisuus, palkitsemisjärjestelmät sekä johtamisjärjestelmät muodostivat hyvin toimivan kokonaisuuden.

Tuloksen käyttö 2019–2021.

Varmaa on vain muutos

Vaikka yhteenliittymän ja koko ryhmän hallintojärjestelmä vaikuttaa ulkopuolisen silmin monimutkaiselta, käytännössä organisaatio on toiminut hyvin. OP Ryhmän menestys on ollut kiistatonta, minkä oheiset graafit ryhmän taseen kehityksestä, omistaja-asiakkaiden määrän kasvusta, toiminnan tehokkuudesta sekä vakavaraisuudesta osoittavat.

Tulevien vuosien suurimmat haasteet liittyvät yhteiskunnan muutostrendeihin, kuten väestön ikääntymiseen sekä maan sisäisiin ja mahdollisesti myös maan ulkopuolelta tuleviin muuttoliikkeisiin sekä ympäristökysymyksiin. Nämä tekijät ovat jo nähtävissä ryhmän strategioissa, mutta niiden todellisten vaikutusten suuruutta ei pystytä tarkasti ennakoimaan.

Sen sijaan tiukentuneen lainsäädännön ja valvonnan aiheuttama byrokratian kasvu on jokapäiväistä todellisuutta, johon on varauduttava. Samalla on hyväksyttävä, että sääntelyn ja valvonnan kiristämisen taustalla on pyrkimys pankkitoiminnan jatkuvuuden turvaamiseen kaikissa oloissa. Tulevaisuus näyttää, voidaanko digimaailman tarjoamien keinojen avulla vähentää byrokratian aiheuttamia kustannuspaineita vai joudutaanko rakenteellisiin muutoksiin turvautumaan myös OP Ryhmässä. 

1.5.2022 Antti Kuusterä

Lähdeluettelo