Sammanfattning: En tjugoårig resa

Den här utvecklingen avbröts först av den stränga reglering av banksektorn som rådde från andra världskriget fram till 1970–80-talen. Bankkriser blev åter vanligare på 1970-talet, då regleringen globalt började avvecklas. Den här generaliseringen passar också in på Finland och dess banksystem. Man lyckades ändå mycket bra med saneringen av banksystemet under 1990-talet. Banksystemets struktur effektiviserades på en kort tid, och nya verksamhetsformer antogs som svar på förändringarna i omvärlden.  

Tack vare det har de finländska bankerna klarat kriserna – bland annat it-bubblan i början av 2000-talet och finanskrisen som började 2007 – relativt väl i internationell jämförelse. Framlidne stats- och bankmannen J. K. Paasikivi har i sina färgstarka dagböcker ofta beskrivit finländarna som tjockskalliga och envisa människor, men detta stämmer inte in på 2000-talets bankledare.  Man har lärt sig av 1990-talets bittra erfarenheter och inte glömt dem.

Från bankgrupp till finansgrupp 

Så fort sammanslutningen hade fullbordats stod det klart för Andelsbanksgruppens ledning att marknaden redan till största delen hade delats upp, och en tillväxt baserad enbart på organisk tillväxt skulle bli långsam. Problemet löstes genom att köpa skadeförsäkringsbolaget Pohjola och expandera till skadeförsäkring utöver den traditionella bankverksamheten. Genom det blev bankgruppen en finansgrupp.  

Detta ställde stora krav på både organisationen och hela personalen. En ytterligare utmaning var organisationens hybridkaraktär, där huvudvikten låg på kooperativa företag, men aktiebolagens vikt ökade efter Pohjola-förvärvet.  

Förtroendet för andelslagsformens utmärkta förmåga att locka nya kunder och öka kundlojaliteten vacklade aldrig. Det gemensamma målet – att bli den ledande finansgruppen i Finland – nåddes rent av tidigare än man kunnat ana. Under ledning av chefdirektör Reijo Karhinen lyckades gruppen ta sig igenom de svårigheter som anslöt sig till fusionen mellan två stora företag med olika förvaltningsstrukturer.

Omvärlden förändras 

Minst lika stora utmaningar förknippades med utvecklingen av personalens yrkeskunskap. Bankverksamheten förändrades på en kort tid, då den snabba it-utvecklingen förnyade hela branschens karaktär.  

Tidigare hade servicenätet bestått närmast av kontorstjänster, som kundbetjäning mellan tjänstemannen och kunden, men under 1990-talets lopp övergick man till ett flerkanalsbaserat servicenät, som bestod av kontors-, nät-, telefon- och mobiltjänster. Personlig betjäning tillhandahålls både på kontor och digitalt. Gruppen finns också i de vanligaste kanalerna för sociala medier. Tack vare det får man direkt feedback på kundupplevelser och kan snabbt reagera på problem och brister i systemet.  

Det flerkanalsbaserade servicenätet gjorde det också möjligt att centralisera flera uppgifter till centralinstitutet eller separata servicecentraler. Effektiviteten förbättrades men samtidigt ökade trycket mellan centralinstitutet och fältet. På lokalplanet befarade man att de egna verksamhetsmöjligheterna skulle minska. Denna farhåga hade djupa rötter i det förflutna.  

Under årens lopp hade förändringarna i bankverksamheten lett till situationer där bankrörelse, som kunde vara lönsam för enskilda banker, försvann. Ett exempel är växelkrediterna, som hade varit mycket lönsamma för bankerna, men finansbolaget under centralenhetens styre tog marknaderna för dem. En annan motsvarande förändring var att bostadslånebanken tog över bolånen. Också efterfrågan på små konsumentkrediter minskade, och de ersattes av betalkort med kredit.  

Som största problem upplevdes kanske ändå den branta nedgången i referensräntorna, som ledde till mycket små räntemarginaler och urholkade basbankrörelsens kärna, finansnettot. Under dessa omständigheter måste centralinstitutet ha en mycket skarp psykologisk blick vid hanteringen av relationerna mellan fältet och centralen. Resultaten visar att man har lyckats bra i det.

Balanserande försäkringsrörelse 

Expansionen från basbankrörelse till försäkringsrörelse har fyllt brister som de stora förändringarna i bankrörelsen har fört med sig. Även om bankrörelsen och kapitalförvaltningen i anslutning till den står för mer än hälften av OP Gruppens resultat, har försäkringsrörelsen på ett drygt årtionde utvecklats till en del som balanserar verksamheten.  

Det finns likheter mellan bankrörelse och försäkring, då hantering av ofullständig information och vikten av bestående kundrelationer hör till kärnan i båda verksamheterna. Mellan bank- och försäkringsrörelsen råder synergifördelar, som gagnar hela gruppen och som har bidragit till att möjliggöra den fortlöpande tillväxten. Utan detta hade inte OP Gruppen kunnat upprätthålla sitt omfattande servicenät och hålla fast vid sitt löfte att betjäna kunderna jämlikt i alla delar av landet.

Kapitaltäckningen och riskhanteringen sätts i fokus 

Förändringen i verksamhetens karaktär beror delvis på yttre tvång, det vill säga den strängare banklagstiftningen och tillsynen, som i och med bankunionens uppkomst har överförts på Europeiska centralbankens ansvar. Ett nytt element som dykt upp är en genomgripande ändring av spelreglerna mellan bankbranschen och myndigheterna. De finländska aktörerna i bankbranschen har varit tvungna att acceptera att de nya bestämmelserna kommer från utlandet och att möjligheterna till nationell lobbyverksamhet är mycket begränsade.  

I den gamla bankkulturen låg tyngdpunkten på att få marknadsandelarna att växa, men i den nya omvärlden sattes kapitaltäckningen och hela gruppens riskhantering i fokus. Visserligen betonades tillväxt, men den fick inte uppnås på bekostnad av kapitaltäckningen.  

Andelsbankernas goda framgång under de senaste två årtiondena förklaras till stor del av att faktorer som kapitaltäckning, riskhantering, kundorientering, ersättningssystem och ledningssystem utgjort en väl fungerande helhet i OP Gruppens strategier.

Det enda säkra är förändring 

Även om en utomstående kan tycka att sammanslutningens och hela gruppens förvaltningsstruktur är invecklad, har organisationen i praktiken fungerat bra. OP Gruppen har onekligen varit framgångsrik, såsom graferna här visar i fråga om utvecklingen i gruppens omslutning, ökningen i antalet kunder, verksamhetens effektivitet och kapitaltäckningen.  

De största utmaningarna under kommande år ansluter sig till samhällstrender, såsom en åldrande befolkning, migration inom landet och eventuellt från utlandet samt miljöfrågor. De här faktorerna syns redan i gruppens strategier, men deras faktiska verkningar kan inte exakt förutses.  

Däremot är ökningen i byråkratin som orsakas av strängare lagstiftning och tillsyn en alldaglig verklighet, för vilken vi måste förbereda oss. Samtidigt måste vi acceptera att orsaken till den strängare regleringen och tillsynen är strävan att trygga bankverksamhetens kontinuitet under alla omständigheter. Framtiden kommer att utvisa om de kostnadstryck som orsakas av byråkratin kan avhjälpas med digitala metoder eller om strukturella förändringar kommer att bli nödvändiga också i OP Gruppen.

1.5.2022 Antti Kuusterä