Brändinä Pohjola oli vähintään tasaveroinen OP-brändin kanssa, mikä johti eräänlaiseen identiteettikriisiin kahden kokonaisuuden yhdistämisestä. Päädyttiin jatkamaan molempien brändien alla, vaikka erot olivat varsin pienet: Osuuspankkiryhmän tunnus oli ”Etua elämään” ja Pohjolan ”Keskity elämään”. Nämäkin sloganit kuvaavat hyvin, miten aikojen saatossa kollektiivisen yhteisen hyvän sijaan pinnalle oli noussut yksilön korostus.
Konkreettisesti tilanne näkyi Osuuspankkiryhmän käyttämissä nimityksissä. Syksyllä 2007 OP-Keskuksen hallintoneuvosto päätti muuttaa finanssiryhmän nimen OP-Pohjola-ryhmäksi, jolla haluttiin viestittää sen toiminnan ja rakenteen muuttuneen kahden vuoden aikana pankki-, sijoitus- ja vakuutustoiminnan yhteen sitovaksi yhtenäiseksi finanssiryhmäksi. Samalla ryhmän pörssinoteerattu keskuspankki OKO Pankki Oyj muutti nimensä Pohjola Pankki Oyj:ksi. Strategian mukaan OP-Pohjola-ryhmän kilpailutekijöitä olivat kokonaisvaltaiset finanssipalvelut, parhaat keskittämisedut, toiminta lähellä asiakasta, osuustoimintaperusta sekä suomalaisuus.
Brändinä nimitys ei kuitenkaan lyönyt itseään kunnolla läpi, ja vuonna 2015 palattiin vanhaan. Samalla nimitykset yksinkertaistuivat, ja koko ryhmän nimitykseksi tuli OP Ryhmä. Keskusyhteisön nimeksi tuli OP Osuuskunta ja Pohjola Pankin nimeksi OP Yrityspankki Oyj. Lisäksi kaikki Pohjola-alkuiset nimet muutettiin OP-alkuisiksi. Viimeisimmätkin uudet nimitykset tulivat käyttöön keväällä 2016.
Tämä vahvistaa käsityksiä siitä, miten liike-elämässä erilaisten instituutioiden liittäminen yhteen ei ole pelkästään tekninen asia, vaan siihen liittyy usein myös aineettomia kysymyksiä, joiden ratkaisemiseen menevää aikaa on vaikea ennakoida. OP Ryhmän tapauksessa tämä vei liki vuosikymmenen.
Integraatiosta kilpailuvaltteihin
Toimintojen integrointi sujui muita muutoksia jouhevammin. Ensimmäisiin tehtäviin kuului päällekkäisyyksien poistaminen henkivakuutus-, omaisuudenhoito- ja rahastotoiminnoista Pohjolan ja OKO:n väliltä. Pohjola oli keskittynyt pitkälti suuryhtiöiden ja suurten institutionaalisten sijoittajien palvelemiseen, joten ratkaisuun päästiin vaivattomasti. Ainoastaan 20 vakinaista työsuhdetta päättyi, eikä irtisanomisia tehty. Tätä suurempi tehtävä oli Pohjolan kenttäorganisaation purkaminen. Muutamassa vuodessa Pohjolan palvelukonttorit siirrettiin osuuspankkien yhteyteen ja kaikkiaan 294 työntekijää siirtyi Pohjolasta osuuspankkeihin.
Aivan oman lukunsa muodosti Pohjolan ja sen tytäryhtiöiden tilinpäätöskäytäntöjen yhdenmukaistaminen Osuuspankkiryhmän käytäntöjen kanssa. Kyseessä oli erittäin vaikea ja työläs urakka, sillä käytännöissä oli otettava huomioon sekä pankki- että vakuutusalan asettamat erityisvaatimukset. Lisäksi tämä oli toteutettava vaiheessa, jossa koko finanssialalle asetettiin tasaisesti kasvavia vaatimuksia toimintaan liittyvien riskien määrittämiseksi ja tilinpäätöksen avoimuuden lisäämiseksi. Lähes joka vuosi tilinpäätöksen teossa jouduttiin ottamaan huomioon jälleen uusien määräysten mukaiset muutokset.
Kilpailuvalttina vakuutustoiminnassa, erityisesti vahinkovakuutuksessa, oli osuuspankkien tarjoama valtakunnallinen palveluverkosto. Pohjolan ja Kansallis-Osake-Pankin välisen yhteistyön katkettua vuonna 1995 Pohjola oli epätoivoisesti etsinyt itselleen yhteistyötä muiden pankkien kanssa. Menestyminen vahinkovakuutuksessa vaati erottautumista muista kilpailijoista, josta Osuuspankkiryhmä tarjosi toimivan esimerkin.
Toiminnan jatkuvuus edellytti kykyä sitoa asiakkaat pysyvästi ryhmään. Yhtiömuodon mukaan asiakasomistajuuteen ei voitu vedota, mutta samoihin tavoitteisiin oli mahdollista päästä kanta-asiakkuudella. Tämän ohella tavoitteena oli saada mahdollisimman moni vakuutusasiakas myös pankkiasiakkaaksi, joten pankkitoiminnassa hyväksi koettu bonusjärjestelmä liitettiin kattamaan myös vakuutusasiakkaat.
Ainakin asiakasmäärien valossa tässä onnistuttiin hyvin, sillä Pohjolan etuasiakastalouksien luku nousi 367 000 vakuutuksen ottajasta 471 000 etuasiakastalouteen vuosina 2006–2010. Toive asiakasmäärän kasvusta oli tätäkin suurempi, sillä vuonna 2006 luvun ennakoitiin nousevan puoleen miljoonaan vuonna 2010.
OP Ryhmän tilinpäätöksessä vahinkovakuutus käsitellään yhtenä liiketoiminta-alueena, ja sen osuus liiketoiminta-alueiden yhteenlasketusta tuloksesta vakiintui vuodesta 2010 eteenpäin 20–24 prosentin tienoille. Osa Pohjola-kaupan mukana tulleista toiminnoista siirrettiin varallisuudenhoito-segmenttiin. Jos sen tuotot otetaan huomioon, OP Ryhmään voidaan arvioida tulleen vajaan kolmanneksen lisäys Pohjola-kaupan myötä. Orgaanisen kasvun kautta näin merkittävään lisäykseen olisi ollut vaikea päästä.
