2000-luvun alkuvuosista lähtien käytössä oli Balanced Scorecard -nimellä tunnettu palkitsemisjärjestelmä, jossa yrityksen strategian pohjalta laadittiin kolme osa-aluetta kattava menestysmittaristo. Osuuspankkiryhmälle osa-alueet olivat asiakkuuksien hoito, taloudellinen tulos ja työyhteisön eri yksikköjen sekä yksittäisten työntekijöiden osaaminen ja työyhteisön ilmapiiri. Alkuvaiheessa tämän järjestelmän piirissä oli noin 5 500 henkilöä.
Ajan henkeä noudattaen keskusyhteisössä oli lisäksi otettu vuonna 1999 käyttöön optiolainajärjestelmä, jossa optiot oikeuttivat OKO:n A-sarja-osakkeiden merkitsemiseen. Järjestelmän tavoitteena oli henkilöstön kannustaminen pitkäjänteiseen työntekoon pankin omistaja-arvon kasvattamiseksi. Järjestelmä oli käytössä vuosina 1999–2006. Ongelmaton ei tämä järjestelmä kuitenkaan ollut, sillä sen piirissä oli pelkästään keskusyhteisön henkilöstö, ja siinä oli myös osuustoiminnallisuudelle vieraita piirteitä.
Henkilöstörahasto perustetaan
Vuonna 2002 hyväksyttyyn OP-2002-strategiaan kirjattiin, että koko henkilöstöä varten suunnitellaan pitkän tähtäimen palkitsemisjärjestelmä. Nämä suunnitelmat täsmentyivät pari vuotta myöhemmin, kun perustettiin sekä koko ryhmän kattava henkilöstörahasto että OP Ryhmään kuuluvien yritysten johtohenkilöiden pitkän tähtäimen palkitsemisjärjestelmä.
Henkilöstörahastoon tulivat mukaan lähes kaikki ryhmään kuuluvat yritykset, eli 8 981 henkilöä (93 prosenttia koko henkilöstöstä). Pohjola-kaupan myötä Pohjolasta siirtyneellä henkilökunnalla oli automaattisesti oikeus liittyä henkilöstörahaston jäseneksi.
Ensimmäiset voittopalkkiomittarit, jotka perustuivat ryhmän strategiassa esitettyihin tavoitteisiin, vahvistettiin vuodelle 2005. Niiden mukaan määräytyi henkilöstörahastoon siirrettävä summa, joka oli yleensä 3–4 prosenttia rahaston jäsenten yhteenlasketusta palkkasummasta.
Johdon pitkän aikavälin kannustus- ja sitouttamisjärjestelmä perustui kolmen vuoden sykliin, jossa palkitseminen tapahtui aina yhden vuoden mittaisella jaksolla. Palkitseminen perustui hallintoneuvoston vahvistamiin palkitsemismittareihin, eli siihen, miten hyvin vuodeksi kerrallaan asetetut tavoitteet oli saavutettu. Kannustinpalkkiot maksettiin viiveellä aina kahden vuoden kuluttua ansaintajakson päättymisestä OKO:n A-sarjan osakkeina.
EU uudistaa palkitsemisjärjestelmiä
Vuonna 2011 palkitsemisjärjestelmiä jouduttiin tarkistamaan, koska finanssisektorin EU-tason muuttuvaa palkitsemista koskevat määräykset astuivat voimaan 1.1.2011. Uudistetut palkitsemisjärjestelmät noudattivat EU-säädöksiä ja perustuivat ryhmän strategisiin tavoitteisiin.
Muuttuvan palkitsemisen periaatteissa on huomioitu ryhmän riskiasema ja riskienhallintamenetelmät. Ansaintamittarien tavoitteet on mitoitettu niin, etteivät ne kannusta liialliseen riskinottoon. Pitkän aikavälin muuttuva palkitseminen perustuu ryhmätason tavoitteiden saavuttamiseen, kun puolestaan lyhyen aikavälin muuttuva palkitseminen perustuu ryhmään kuuluvan yhtiön tai liiketoimintayksikön tavoitteiden saavuttamiseen.
Palkkioiden enimmäismäärät on kaikissa järjestelmissä rajattu, eikä muuttuva palkkio saanut ylittää kiinteää vuosipalkkaa. Lyhyen aikavälin palkitseminen puolestaan laskettiin palkkion saajan kuukausipalkan perusteella ja ehdoton maksimi oli 12 kuukauden suuruinen palkkio. Yleensä palkkio rajoittui kuitenkin muutamien kuukausien palkkaan.
Johdon pitkän aikavälin ohjelman piiriin kuuluvat keskusyhteisökonsernissa ja jäsenpankeissa sekä niiden tytäryhtiöissä toimivat johtajat sekä erikseen määritellyt avaintehtävissä toimivat henkilöt, jotka kyseisen yhtiön hallitus tai keskusyhteisön hallintoneuvosto on nimennyt. Vuonna 2011 tähän joukkoon kuului 372 henkilöä.
Lukumäärä vaikuttaa melko suurelta, mutta jo yhteenliittymään kuuluvien osuuspankkien toimitusjohtajat kattoivat yli puolet tästä henkilömäärästä. Johto- ja avainhenkilöillä on oikeus tavoitteiden toteutuessa 2–12 kuukauden säännöllistä palkkaa vastaavaan palkkioon.
Pohjola Pankki Oyj:n osakkeiden lunastaminen pörssistä vuonna 2015 muutti teknisesti johdon pitkän aikavälin kannustinjärjestelmän maksutapaa, sillä korvauksena ei enää voitu käyttää Pohjola Pankin osakkeita. Tilalle otettiin debentuurijärjestelmä, jossa osa palkkiosta maksettiin rahalla ja osa debentuureina.
Osoituksena näiden kannustinpalkkioiden suuruudesta on kuvaaja vuosilta 2014–2015 ja 2017–2018, josta ilmenee kannustinpalkkioiden kokonaismäärät sekä jakauma eri ohjelmien kesken.
Kuvaajan havainnot kattavat varsin lyhyen jakson, joten johtopäätösten teossa on syytä olla varovainen. Niissä kuitenkin näkyy EKP:n puuttuminen kannustusjärjestelmiin. Käytännössä määräykset tulivat käyttöön vuoden 2012 alusta lähtien, mutta ainakin OP Ryhmässä järjestelmät oli laadittu kolmen vuoden mittaisiksi ja kannustimien maksamiseenkin liittyi viiveitä, joten uusien määräysten vaikutukset näkyivät useamman vuoden viiveellä. Vuosien 2017 ja 2018 luvut viittaavat kuitenkin siihen, että kannustinpalkkiot ovat supistuneet aiemmasta.
Läpinäkyvä palkitseminen
Kannustavien palkitsemismittareiden muutokset heijastavat ryhmän strategisten tavoitteiden muutoksia. Vuosina 2014–2016 palkitsemismittareina olivat OP Ryhmän tulos, ydinvakavaraisuus sekä keskittäjäasiakkaiden kasvu, kun puolestaan 2017 mittareina olivat OP Ryhmän tulos, digitaalinen asiointi sekä asiakasuskollisuutta ja brändin merkitystä kuvaavat NPS (Net Promoter Score) -mittarit. Näiden mittarien lisäksi kannustinpalkkion saamisen edellytyksenä oli vakavaraisuudelle määritelty minimitaso.
Tärkeänä osana koko palkitsemisjärjestelmää oli järjestelmän markkinaehtoisuuden seuranta. Osaavan henkilöstön rekrytoiminen edellytti kilpailukykyisten palkkojen maksamista koko henkilöstölle. Toisaalta kansainväliset esimerkit olivat osoittaneet nimenomaan finanssisektorilla syntyneen tilanteita, joissa palkitseminen oli karannut käsistä.
Tästä hyväksi esimerkiksi sopii edellä mainittu Rabobank-ryhmä, jonka vuosikertomuksista löytyy seikkaperäinen kuvaus ryhmän palkkapolitiikasta. Sen mukaan palkkojen on seurattava alan yleistä kehitystä, mutta palkkajohtajaksi ei osuustoiminnallisen ryhmän ole syytä lähteä. Lisäksi Rabobankissa on vuodesta 2016 lähtien vähennetty merkittävästi tuloksiin sidotun muuttuvan erän osuutta kokonaispalkasta. Vaikka Rabobank onkin OP Ryhmään verrattuna eurooppalainen suurpankki liki 40 000 työntekijällään, ylimmän johdon palkitseminen on erityisesti EKP:n suositusten jälkeen ollut hyvin maltillista. (Rabobank. Annual Report 2016, 104–106.)
Merkittävä koko pankki- ja finanssisektoria koskeva muutos on ollut toiminnan läpinäkyvyyden lisääminen. Kansainvälisten kirjanpitostandardien kiristyminen on johtanut tilanteeseen, jossa luovalle kirjanpidolle ei enää ole tilaa. Kaikilla sidosryhmillä on oltava mahdollisuus saada avoin ja luotettava kuva yrityksen taloudellisesta tilasta. Erityisen selvästi tämä näkyy ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmissä, jotka vuosikertomuksessa ja tilinpäätöksen liitetiedoissa esitetään viimeistä senttiä myöten.
OP Ryhmässä kiinteä palkka pohjautuu yleisesti käytettyyn Hay-järjestelmään. Siinä työtehtävät on jaettu niiden edellyttämän vaatimustason mukaisesti luokkiin ja laajan otoksen pohjalta laskettu vuosittain jokaisessa luokassa työskentelevien mediaanipalkka. Järjestelmän ansiosta markkinapalkkatiedot ovat yleisesti saatavilla ja ryhmän palkkapolitiikka on vaivattomasti sovitettavissa näihin tietoihin. Apuna kannustinpalkkioiden suunnittelussa on käytetty Evli Alexander Incentives -konsulttiyritystä.