Ryhmän pitkän historian aikana pääjohtaja on yhtä poikkeusta lukuun ottamatta rekrytoitu ryhmän sisältä joko keskuksen johtajien tai kentän osuuspankinjohtajien joukosta. Ainoa poikkeus on Antti Tanskanen, jolla kuitenkin oli takanaan 1980-luvulle ulottunut ura hallintohenkilönä Nisulan Osuuspankissa sekä 1990-luvun alusta lähtien puheenjohtajana Osuuspankkiliiton ja Osuuspankkien Keskuspankin OKO:n hallintoneuvostoissa. Karhisen seuraajan valinnassa palattiin vanhaan käytäntöön.
Valmistuttuaan vuonna 1985 Turun yliopistosta oikeustieteiden maisteriksi Timo Ritakallio oli työskennellyt vuoden verran perintälakimiehenä ennen pääsyään Osuuspankkien Keskusliiton esimiesharjoitteluohjelmaan 1986–1987. Tämän jälkeen oli vuorossa Janakkalan Osuuspankki, jossa hän työskenteli pankkilakimiehenä ja yritysrahoituksessa päällikkönä vuoden.
Osuuspankkiuraansa aloittaneelle juristille Janakkalan Osuuspankki oli hyvä valinta, sillä pankki oli monessa mielessä edelläkävijä osuuspankkien joukossa. 1940-luvun lopulta lähtien pankki oli määrätietoisesti suunnannut toimintaansa kaikkia yhteiskuntaryhmiä tasapuolisesti palvelevaksi pankiksi, joka oli silloisen johtajan Eino Turpeisen vuosina noussut maaseudun suurten osuuspankkien kärkeen.
Hyvä kehitys oli jatkunut hänen seuraajiensa Aarne Rantalan ja Vesa Lehikoisen aikana, ja pankki oli vuosikymmenien ajan onnistunut yhdistämään sekä kasvun että kannattavuuden. Janakkalan Osuuspankin 100-vuotisjuhlassa vuonna 2017 pääjohtaja Reijo Karhinen kuvaili pankkia seuraavasti: ”Janakkalan Osuuspankki on ollut osuuspankkien aatelistoa, osuuspankki parhaasta päästä”.
Seuraavan askeleen Ritakallio otti maan suurimpiin osuuspankkeihin kuuluneessa Tampereen Seudun Osuuspankissa, jossa hän työskenteli arvopaperiosaston päällikkönä kautena 1988–1991. Sieltä urapolku johti Uudenkaupungin Seudun Osuuspankin toimitusjohtajaksi, jossa vierähtivät vuodet 1991–1993.
OKO:sta Ilmariseen
Tämän jälkeen Ritakallion ura jatkui yhteenliittymän keskuspankissa OKO:ssa eri tehtävissä. Samalla, kun OKO:n asema oli muuttunut uuden keskusyhteisön tytäryhtiöksi, OKO:n ylin johto vaihtui lähes kokonaan. Tämä nopeutti myös Ritakallion urakehitystä, ja jo vuodesta 1997 lähtien hän kuului OKO:n johtokuntaan ja nousi muutaman vuoden päästä OKO:n varatoimitusjohtajaksi.
Näinä vuosina Ritakallio oli perehtynyt seikkaperäisesti OKO:n toimintaan osuuspankkien keskuspankkina, johon kuului koko ryhmän maksuvalmiuden hoito, yhteinen sijoitustoiminta, toiminta koti- ja ulkomaisilla pääomamarkkinoilla sekä yrityspankkitoiminta. Koulutustaan hän oli täydentänyt MBA-tutkinnolla vuonna 2001.
Vuoden 1999 lopulla vakuutusyhtiöt Ilmarinen, Suomi, A-Vakuutus ja Pohjantähti olivat sopineet yhteistyöstä Osuuspankkiryhmän kanssa, minkä seurauksena näiden vakuutusyhtiöiden edustajia nousi Osuuspankkiryhmän hallintoelimiin. Vastaavasti myös Osuuspankkiryhmän edustajia nimitettiin kyseisten vakuutusyhtiöiden hallintoelimiin.
Käytännössä tämä näkyi myös operatiivisella tasolla, sillä Osuuspankkiryhmän keskusyhteisöstä siirtyi johtavia asiantuntijoita työeläkeyhtiö Ilmarisen johtaville paikoille. Ensimmäisten joukossa oli Ritakallio, joka vuonna 2008 siirtyi Ilmarisen varatoimitusjohtajaksi ja vuonna 2015 toimitusjohtajaksi.
Väitöskirja pankkien strategioista
Vuosinaan Ilmarisessa Ritakallio ansioitui myös akateemisesti, sillä vuonna 2016 hän väitteli Aalto-yliopistossa tekniikan tohtoriksi tuotantotalouden alaan kuuluvalla tutkimuksella ”Shaping Elements While Maintaining Fit”.
Tutkimuksessaan hän analysoi yrityksen organisaation suorituskykyä ja sitä, miten organisaation toimintojen välisellä yhteensopivuudella on ratkaiseva merkitys organisaation menestykselle. Tutkimus keskittyi Nordea-pankin toimintaan vuosina 2000–2011, mutta se analysoi myös läntisen Euroopan suurimpien pankkien kehitystä samalla aikavälillä.
Ratkaisevaan asemaan tutkimuksessa nousee organisaation strategia ja yrityksen johdon suhde strategiaan. Menestyvässä yrityksessä johto pitää kiinni yhteisesti hyväksytystä strategiasta, mutta samalla ymmärtää, että strategia ei saa olla pakkopaita, vaan sen keskeisiä elementtejä ja keskinäisiä suhteita on luonnehdittava pikemminkin muotoutuviksi kuin suunnitelluiksi prosesseiksi. Tiivistettynä tutkimuksessa korostetaan organisaation evolutiivista luonnetta sekä sitä, että yrityksen johtamisessa on vältettävä liiallista byrokratisoitumista ja siirrettävä vastuuta hierarkian kaikille tasoille luovuuden ylläpitämiseksi.
Paluu OP Ryhmään
Timo Ritakallion valinta uudeksi pääjohtajaksi ei ollut yllätys. Hän tunsi omakohtaisesti Osuuspankkiryhmän kaikki tasot. Hänellä oli kokemusta sekä pankkikriisin vuosilta että yhteenliittymän muodostamiseen liittyneistä väännöistä. Pohjola-kauppaa hän oli seurannut OKO:n rahoituksesta vastanneena johtajana ja siten ollut mukana suurkaupan rahoitusjärjestelyissä.
Myös vuodet maan suurimman työeläkeyhtiön johtajana olivat varmistaneet, että Ritakallio hallitsi pankkitoiminnan lisäksi sekä vakuutustoiminnan että suuryhtiön johtamisen. Edellytykset palata takaisin OP Ryhmään – nyt pääjohtajaksi – olivat hyvät. Timo Ritakallion kausi pääjohtajana alkoi 1.3.2018.
Alusta lähtien Ritakallion toiminnassa heijastui hänen taustansa osuuspankkimiehenä. Hän tunsi kentän, keskuksen ja ryhmän monimutkaisen hallintorakenteen. Tutkimustyötä tehdessään hän oli perehtynyt myös kansainväliseen pankkitoimintaan ja sen ongelmiin vuosina 2000–2011. Näiden kokemusten valossa hän korosti painopisteen säilyttämistä vähittäispankkitoiminnassa sekä Pohjolan hankinnan myötä tulleessa vahinkovakuutuksessa. Kansainvälistymiseen ja investointipankkitoimintaan sen sijaan oli syytä suhtautua varovaisesti. Kasvu ei saa olla itsetarkoitus, eikä vaarantaa hyvää vakavaraisuutta.
Byrokratian purkamista
Hallintorakenteen monimutkaisuus on hyväksyttävä osana osuustoimintaperinnettä. Toimintaympäristön muutokset ovat nopeutuneet, eikä tulevaisuutta voi enää entiseen tapaan ennakoida. Menestyminen edellyttää kuitenkin sen tosiasian hyväksymistä, että organisaation keskeisten elementtien ja keskinäisten suhteiden on sopeuduttava toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. On saatava aikaan organisaation kaikkien toimintojen välinen yhteensopivuus, kuten Ritakallio tutkimuksessaan toteaa.
Käytännössä tähän päästään yksinkertaistamalla organisaation byrokraattista rakennetta. Byrokratia ei saa tappaa organisaation kykyä luoviin päätöksiin yhdelläkään sen tasolla. Tulevaisuus näyttää, miten Osuuspankkiryhmä tässä vaativassa tehtävässä onnistuu ja miten suuria rakenteellisia muutoksia se tulee vaatimaan.